1 项目总监职业特征
我国工程监理企业无论大小，其项目总监的工作都是在规定的时间、规定的概算投资内，以科学的方法、最高效地完成规定任务和满足特定要求的一种组织管理活动。其职业特征集中体现在以下四个方面：
一 任务的独立性。项目分散于各地，大些的监理企业项目分散于各省乃至世界各地；有些管线和道路项目本身就线长点多。无论监理企业还是项目监理机构本身的管理跨度都比较大，总监实施监理很大程度上靠独立思考、独立决策、独自为战。
二 谋划的主导性。所有监理项目的建设过程都是一次性的，而且是独一无二的，没有可以完全照搬的先例。总监履行职责很大程度上靠总监从实际出发，因地制宜，因人制宜，与时俱进，主导性地进行谋划。
三 监理成效的决定性。监理成效如何，总监是关键。称职的总监在监理人员较差的条件下，也能将项目监理如期完成；不称职的总监则相反，甚至把工作搞乱、把人员搞散，新来的人员还可能被他带坏。
四 工作的繁重性。总监是项目监理机构的直接领导者和监理工作的具体组织者和指挥者，工作强度大，具有较为强健的体魄才能胜任繁重的一线工作。
2 项目总监是监理企业的“顶梁柱”
2.1 项目总监是权大责重的职业岗位。《建设工程监理规范》规定：项目总监（总监理工程师）是“由工程监理单位法定代表人书面任命，负责履行建设工程监理合同、主持项目监理机构工作的注册监理工程师”。总监应取得国家执业资格，对外代表监理单位履行合同，对内负责日常管理，是项目监理机构的领军人物。
2.2 项目监理机构是监理企业的“窗口”，总监是“窗口”形象的组织者和代表者。“窗口”形象好坏，总监是关键。总监的品格、行为直接影响监理形象和工作风格。外界判别一个监理企业好坏，主要看项目总监及其领导的项目监理机构。合同履约靠监理机构来完成；企业收益靠项目监理机构来创造；企业竞争说到底是各企业的项目监理机构之间、各总监之间真刀真枪的直接较量。
2.3 项目总监的能力主宰着监理工作成败。一个称职的总监，在项目监理机构人员素质较差的条件下也能将项目监理如期完成；而一个不称职的总监，即便在人员配置较强的条件下也难圆满完成监理任务，甚至把监理工作搞乱、把人员搞散；新来的年青监理人员还可能被他带坏。这有大量实例，无需赘述。当前，为数不少的监理企业都有一个同感：没有任务犯愁，有了任务没有能胜任的总监更愁。由于称职总监人才稀缺，不少监理企业都在开出高价招聘项目总监。
2.4 项目总监是监理企业高端而稀缺的的宝贵资源。监理人员的学习教育、实际能力的培养以及为人处世、良好品德和工作作风的养成，就像师傅带徒弟，很大程度上靠总监言传身教、靠平日工作中做給监理人员看、带着监理人员干的行动，在潜移默化中逐步养成。总监强一般所带的监理人员强、成长快；总监弱则相反。总监的做法很大程度上体现了一个企业的制度和文化。“鸟跟鸾凤腾飞远，人随贤良品自高”。总监是直接关系到企业后继有人和持续发展的重要人物，是企业高端而稀缺的极其宝贵的人力资源。
2.5项目总监应是复合型、创新型人才。总监应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某一领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备语言表达和文字撰写能力以及信息收集、加工、处理能力；同时还应具备经济评价和风险分析能力。简言之，总监应是知法律、懂技术、会管理、善协调的复合型人才。所以，真正成为一名称职的总监是十分不易的。
2.6 项目总监是监理人员中的独特群体。有些监理人员虽然某个方面很优秀，但不一定做得了总监；而有些监理人员尽管没有特殊才学，却有很强的感召力和凝聚力，监理人员愿意跟着他干，业主和参建方尊重他、服他，是“帅才”类的人物。这部分监理人员一般属于总监这个“独特群体”的人选。企业兴衰关键在人，而这个“独特群体”可以说是我国当前监理企业赖以生存发展的核心人力资源，是撑起企业大厦的栋梁之才。总监就像多根挺立的柱子支撑着监理企业这座大厦。为此，将总监称之为监理企业的“顶梁柱”，我以为是当之无愧的。所以，对这个“独特群体”值得我们认真研究探讨。
3 如何培育壮大总监群体
3.1 培育总监群体，应是领导者的第一要务。首先，企业领导层要提高认识、统一思想。认清当今真正支撑企业运作的是哪部分人？今后企业持续发展最为根本的是靠什么？其次，是如何判别一个企业是否强大。有的监理企业积数年之财力，大兴土木使办公设施焕然一新，工作环境大为改观，企业形象显著提升，为此应支付的办公费用也大为增加；而企业员工，特别是能担任总监和总监代表一类的员工，由于种种原因却有减无增；每当承揽到较大监理任务时为总监人选十分犯愁，这样的企业是否强大了？作为企业领导层应有明确统一的认识。
一个有远见卓识的领导者，与其说在经营企业不如说在经营人，特别是悉心经营好堪当总监职务的员工。譬如一个中等的监理企业，如果拥有二三十名愿与企业荣辱与共、休戚相依、堪当总监和总监代表的员工，而这个企业眼下虽然职工人数不多，办公条件较为简陋，企业形象平平。业内有见地的人士都会得出同样的结论：这个企业是可持续的、大有希望的。
我以为，为谋求企业可持续发展，建设好一支监理队伍，特别是牢牢抓住总监队伍建设，千方百计提高总监的执业能力和道德水准，力求其中一些人成为监理大师级的人物，成为企业的中坚力量和企业的招牌。因为一般而言，监理服务水平是以总监为代表的监理工作为标志的。总监强，则企业强；总监素质高，则企业形象好。以总监为主导的道德力量和执业能力，是企业核心竞争力的基石、是推进企业良性发展的强大精神力量。为此，牢牢抓住总监队伍建设这个龙头，抓住总监培养和壮大这个牛鼻子，是企业领导首先应抓好的头等大事。
3.2 顶层设计，对壮大总监群体全面规划。为使壮大总监群体这一战略措施具有整体的明确性和具体的可操作性，应紧密结合企业实际和发展定位，由企业一把手亲自主持、统一认识，顶层设计，全面规划。广泛借鉴当今一些行之有效的做法，诸如：
（1）让总监技术入股，参与企业年终利润分红；
（2）总监拿适当月薪另加项目完成后项目毛利润适当比例的奖金（如1～5%）。所谓“项目毛利润”是指项目收入扣除项目员工工资和项目监理机构的直接支出的余额。之所以用项目毛利润指标，是考虑到总监和公司都能有据可查，做到公开、明白。
（3） 总监薪酬宜透明、不宜私密。以为“总监们只要感到老板对自己好就行，他不会关心其他总监的事”，实则不然。依据公平理论，总监们不仅关心自己的报酬——工资、奖金、职务、荣誉等的绝对值，也同样关心自己获得报酬的相对值，自觉不自觉地选择参照物对自己的工资和报酬进行横向比较，以寻找心理的平衡。当情况不明就可能出现信息失真，就会产生猜忌甚至酿成误解误会。当总监感到不公平时，就会改变自身的投入和产出、降低对企业的满意度和忠诚度、甚至采取跳槽离职等方式来表达不满情绪。
（4） 公司暂无某个总监的适合岗位，该总监不拿岗位工资，但仍发给远高于一般员工的工资，仍参与企业年终利润分红。
（5） 依据公司发展需要，公司出资对符合条件的总监定向脱产外送培养。
（6） 在职总监考取公司所需的执业资格证书、技术职称证书、学历证书以及获得监理大师等称号的，公司给予一次性重奖。
（7） 凡引入公司所需总监型人才的总监都给予一次性奖励。
（8） 对企业发展做出突出贡献的总监酌情提职晋级。
（9） 对总监违规违纪及跳槽离职的给予相应处罚。
（10） 企业领导与总监建立直接沟通网络平台，经常交流工作和思想，增强认知和理解，巩固总监对企业的归属感、认同感，等等。
3.3动态掌控每个总监情况，因势利导，使总监的活力、动力得以充分释放。从生产力层面上说，经营一个企业实质上是在经营企业员工，其中重点又是经营好总监这个群体。只有企业把他们当作亲人，他们才会把企业放在心上；只有领导真心实意地解决他们的痛痒需求，他们才会把企业当作自己的家，留下来一同共事。总监各有各的情况，各有各的个性、爱好和需求，要做到“知人知心”、“动态掌控”、“因势利导”决非易事。这就要求领导真正具有“以人为本”的经营理念、强烈的事业心和责任感，满腔热情地扑下身子与总监交朋友，多接触、多交谈，时刻把他们放在心上，不遗余力地给予关爱、照料，把荣誉和外界的鼓励尽量记在总监头上，使之有成就感、荣誉感，进而激发他们的潜能为企业奋力拼搏。只有这样才能实现总监个人价值和企业发展的双赢。
3.4既有容人之雅量，又有驾驭之权谋。金无足赤，人无完人。对总监不要求全责备，要知人善任，用其所长，避其所短。有的总监某些方面的能力很强，而另方面的缺陷也十分明显。比如，总是我行我素，总认为自己正确，从不把业主或公司的要求放在眼里，善搞“独立王国”，如不遂愿，动辄以撂挑子、离职相要挟。这样的人就失去了当总监的资格。就应察微知著，毫不姑息，当机立断，妥善处理，以免酿成大患。企业不仅要有总监任职的制度约束，领导更需具有驾驭之手段和权谋。
3.5 先进的企业文化、诱人的发展前景、有竞争力的激励机制和良好的工作环境是壮大总监群体的根基。企业文化是企业可持续发展的灵魂，也是留住总监并壮大总监群体的根基。为此，要结合企业实际，传承创新，将企业文化建设融入时代精神和企业发展的正确导向，构筑人才高地，以相应的环境和待遇吸引高素质、高水平人才。深入推进诚实守信和职业道德教育，强化职业操守和个人品德建设；引导总监知荣辱、讲正气、自觉修身律己、勤勉做事；大力倡导团队意识、“企兴我兴”的企业文化。充分发挥先进文化引导企业、教育员工、筑巢引凤、推动发展的功能。
把总监去留统归于薪酬待遇高低的观点是很不全面的，营造总监生存成长的良好环境也很重要。要用待遇吸引人、感情感化人、事业成就人，让总监感觉在这里就职有奔头、有成就感。这样才能留住总监并使总监群体不断壮大，助推企业持续发展。

 

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