项目建设是属于一次性的工作，它是在规定的时间内，由为之而专门组织起来的、不同分工人员来完成的预期的目标任务。项目的实施需要各类专业人员共同运作完成。不同的建设项目存在着一定的差异，尽管我们的监理人员具有丰富的应对能力和工作经验，但毕竟没有一个现成固定不变的工作模式完全套用。因此若能在项目监理组进驻现场前，由公司管理层把已经接到的监理项目的背景、特点和难点、监理合同、施工合同、管理制度等等主要情况，向项目监理组作个交底，将会给项目监理组进场后的工作，提供极大的便利。本文拟就监理公司在项目监理组进场前的工作交底问题谈些认识。公司对项目监理组的交底，一般应包含以下几项内容(其中大多数内容也可以在交底前经过沟通时加以明确)：
    1 项目背景概况。一般情况下，监理公司为获得项目，都要经过一段比较复杂的程序。公司管理层有必要将项目的背景情况向项目总监进行交底，使其能预先对该项目的性质、规模、特点、参建单位构成、资金来源、组织机构、管理模式，甚至业主主要管理人员的一些情况、业主对项目的期望与要求有所了解，包括有些业主还提出对监理方的要求。如对总监及专业人员的资格、经历十分敏感，有些业主十分强调人员到位率，也有些业主提出要对监理工作情况“进行考核”，而且考核的结果要与监理费用挂钩等等。对背景情况介绍得越详细，准备工作就能做得越充分。充分的准备工作，往往可以获得一个良好的开端。在背景情况介绍的同时，还可以让项目监理组人员阅读招投标文件和合同文件。
    2 项目的特点和难点。项目监理工作的水平，主要体现在监理组人员结构和素质上。鉴于目前的实际情况，公司管理层的有关负责人应向总监及监理组主要专业人员介绍技术和安全方面的重点与难点，提醒其在专项方案审核及编制实施细则时应予以关注，使总监在项目的组成人员的时间安排上有所侧重。对有些特殊项目，公司还会成立与之相应的专家咨询组或顾问组等机构，配置资料库(软件)，专门的检验、检测、测量器具，增加监理组的硬件配备，以提升监理组的技术含量，丰富监理工作的方法和手段，以便监理组进场后能较快地进入角色，并能在较短的时间内得到业主和各参建单位的认同。
    3 监理合同。监理合同是监理公司与建设单位签署的委托监理的正式合同文件(包括监理的招投标文件)。监理合同明确了双方的责任与义务，也体现了双方的利益与风险。公司管理层有义务将监理合同文件的主要内容向总监和项目监理组进行透彻的解释与分析，总监也应选择适当的时机，组织监理组人员对监理合同进行学习与讨论，以明确监理工作的目标和统一的工作方法。监理合同中附有的监理招标文件有两种：一种是建设单位委托招标代理单位编制的招标文件；另一种是建设单位自行编制的招标文件。委托编制的招标文件一般虽比较规范，但往往缺乏针对性，建设单位会依据项目自身特点，加入一些体现特殊要求的专用条款。总监对此应有充分认识与准备。建设单位自行编制的招标文件，一般都有明显的项目专业特色，因为这类建设单位一般具有较强的实力，有一套专门的管理人才和制度，故对于此类文件中的条款，须认真分析，加深理解，必要时还需组织专题讨论，做到心中有数，在项目实施之前也须仔细应对。
    4 施工合同。施工合同是监理对施工单位实施过程控制的主要依据文件。施工合同有时是在监理合同签订之后，也有一些项目是在监理进场前已经签订。对于前者，监理往往会受业主委托，参与施工合同的谈判或对施工合同的条款进行拟定，有的甚至在前监理还参与施工招标工作并协助业主进行施工合同条件的拟定。对此情况下公司已用不着再作详细交底，只需稍作提示即可。对于已经签订了施工合同的情况，公司交底时应作为一个重点内容。施工合同内涵丰富，条款复杂，公司管理层在有条件的情况下，可帮助监理组对施工合同进行解读，分析出合同中的关键点，以便监理在过程控制中，能比较自如地运用合同条款，对有关质量、进度、安全、文明施工、环境保护和投资目标予以关注。这些目标，是对整个工程实施控制的基础。而这些条款，将对监理在审核施工单位提交的施工组织设计提供控制依据。在有条件的情况下，监理还应熟悉施工招投标文件，以便对施工合同的形成，有一个比较全面的认识。
    5 项目管理制度.任何公司都有其配套的管理制度。但这些管理制度是对公司内部全体组织机构和人员的，是监理单位统一的基本工作要求，亦是最低工作要求，也是反映企业基本素质的重要标志。建设项目的独立性决定了针对不同项目应有不同的管理要求。这种须有针对性和独立性的要求，往往高于企业自身的要求。企业管理层应努力地将这一概念灌输给项目监理组，对进驻现场的监理组织，应该适应项目管理的要求，建立起一套与现场项目管理相融的、有针对性的管理制度。它体现了企业派驻现场人员的认知水平和工作态度。
    6 其它内容项目。监理组是公司派驻项目现场、对工程项目实施控制管理的独立机构。监理组工作的质量，反映了公司的水平，影响到公司的对外声誉。为此，监理公司在对项目监理组的管理方面，总有一些基本要求，监理组应将监理工作的主要流程、组织机构、保证体系、项目目标、工程概况、主要的管理制度作为监理组形象标化的内容，布置在现场办公室的醒目位置；对不同的项目，形象标化的内容要求，布置方式、规模可能有些差异。但作为公司的基础管理，应该规定公司的基本要求和对项目的专门要求，以凸现企业的文化特征；另一方面，监理公司在人员管理方面，还应将其管理程序与制度对监理组进行交底。它包含：监理组人员组成、岗位与待遇、资源与配置、风险和利益。由于项目的不同，有些制度很难量化，需要公司管理层有较高的智慧来处理和解决这些问题，认真而务实地向项目监理组进行交底。这是完成监理工作，调动监理组成员积极性，体现企业文化，增强企业凝聚力的有效手段。上述内容，是本人对项目交底在监理工作开展之前重要性的一些认识。俗话说：“万事开头难”，而我们的企业管理层和现场操作层，往往因为工作繁忙，而忽略了这项工作，由此会给监理组进场后的工作带来一些麻烦，或是增加了“磨合期”。另一方面必须指出的是，交底工作应该是互动的。交底过程中，管理层应充分听取被交底者的反馈意见，加强沟通交流。总之，愿我们的监理工作能有一个良好的开端。
 

 

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